DesignVisie: Bedrijfsovernames en cultuurbehoud

Bedrijfscultuur als hefboom

Ha Niels en René,

Iets meer dan vier jaar geleden verkocht ik mijn eigen onderneming, FLEX/design. In diezelfde periode zag ik hoe meerdere zakenvrienden en relaties een soortgelijke stap maakten: ook zij droegen hun bedrijf over, vaak aan een externe partij. Dit gold ook voor diverse ondernemingen in de verpakkingssector.
In VM7 van vorig jaar werd hier ook aandacht aan besteed en ik kan me volledig vinden in de verschillende verklaringen die werden genoemd. Denk aan de toenemende regeldruk, de sterk gefragmenteerde aard van de verpakkingssector, het streven naar schaalvoordelen en de handelsgeest die Nederlandse ondernemers relatief vaak aanzet tot verkoop.
Daarnaast werd nog een interessant punt aangestipt: in familiebedrijven maken jongere generaties vaker andere keuzes. Ze zijn minder bereid dezelfde inspanning en opoffering te leveren als eerdere generaties. Ik neem aan dat jullie, Niels en René, binnen de TailorPack Group en Écart Invest, soortgelijke ervaringen hebben?
Wat ik zelf bijzonder fascinerend vind, is of en hoe een bedrijfscultuur wordt behouden na overname. Dit baseer ik zowel op eigen ervaringen als op gesprekken met zakenvrienden, oud-zakenrelaties en voormalig directeur-eigenaren. Tijdens een gezellige lunch, een goed glas bier of een andere versnapering hebben we het vaak over hoe sterk goede zakelijke relaties afhankelijk zijn van persoonlijke connecties en de bedrijfscultuur. Plezierig en succesvol zakendoen werkt nu  eenmaal het beste als er een klik is tussen samenwerkende partijen.
Hoewel een overname vaak logischerwijs gepaard gaat met grote veranderingen, denk ik dat het behoud van (een deel van) de oorspronkelijke cultuur cruciaal kan zijn. Zeker wanneer een aanzienlijk deel van de klantenportefeuille hiervan afhankelijk is. De vraag is dan hoe je die cultuur kunt borgen. Dit kan bijvoorbeeld door key-players en key-processen in het bedrijf te identificeren en ervoor te zorgen dat deze in de nieuwe bedrijfssituatie een rol blijven spelen.
Als ik kijk naar enkele overnames en fusies in mijn eigen netwerk, valt me op dat deze culturele aspecten vaak ondergeschikt lijken aan meer “rationele” overwegingen.
Denk aan schaalvoordelen, die natuurlijk een sterke financiële hefboom kunnen vormen. Toch ben ik ervan overtuigd dat het (gedeeltelijk) behouden van de bedrijfscultuur minstens zo’n krachtige hefboom kan zijn voor succes. Ook in dit nieuwe jaar!

Cultuur en emoties

Hey Jeroen,

In de verpakkingssector is een consolidatieslag aan de gang. Ook met onze verpakkingsgroep hebben wij meerdere ondernemingen overgenomen, veelal van een oprichter/DGA die een andere invulling aan zijn leven wil geven: van meer vrije tijd tot een studie theologie of pensioen. Wat zijn de gevoelens bij het personeel en hoe kan een nieuwe leiderschapsstijl hieraan positief bijdragen?
Op het moment dat de overnemende partij z’n opwachting maakt zijn de eerste emoties meestal al achter de rug. Medewerkers zijn al op de hoogte en de oud-eigenaar zorgt in de eerste fase voor een zorgvuldige overdracht. De nieuwe situatie is geaccepteerd, maar het is onbekend wat voor mensen hun intrede maken. Bouwen aan vertrouwen is hierbij het fundament.
Onze ervaring is dat de DGA vaak zelf “de touwtjes” strak in handen had en minder delegeerde. Vanuit het verleden begrijpelijk. Deze persoon heeft de onderneming opgebouwd, is van mening dat hij/zij over een betere skill-set beschikt en beheerst niet altijd de kunst van het loslaten. Vaak wordt de onderneming onderdeel van een groter geheel. De overnemende partij kan alleen maar verder groeien met goede mensen aan boord. Hoe meer de medewerkers hun rol pakken, hoe groter de slagkracht. Hiervoor is delegerend leiderschap nodig, mensen het vertrouwen geven. Dit vereist tevens een hoge  taakvolwassenheid van medewerkers, die vanuit een bewust bekwaam-houding bereid zijn hun rol te pakken.
In de praktijk is de reactie van mensen lastig te voorspellen. Op papier kunnen mensen een uitstekend cv hebben, maar het is geen garantie dat ze in de nieuwe situatie ook tot bloei komen. Sommigen zijn bereid en capabel om bij het wegvallen van de DGA de lacunes in te vullen en kansen te pakken, terwijl je dit op het eerste oog misschien niet verwachtte.  Dit proces is wellicht een van de meest uitdagende (en leukste) onderdelen van overnames. Hoe krijg je in de nieuwe setting weer een team dat voor elkaar door het vuur gaat, waar iedereen op z’n plek zit en maximaal bijdraagt aan het succes van de onderneming? De grote key is dat mensen gaan floreren bij de nieuwe vorm van aansturing. Ook voor ons, als overnemende partij, is het elke keer weer een mooie uitdaging om gezamenlijk en met een positieve instelling dit proces te doorlopen.

(Niels L'Abée (l) en René van Rietschoten)