Begin vorig jaar nam Erik Bos, DGA van Bark Packaging Group, de positie van CEO over van Berny Plas. Zijn eerste jaar kenmerkte zich direct door het uitbreken van de coronacrisis. De Supply Chain Management modellen binnen de groep bleken voor afnemers goud waard in de “supply chain crisis”, die er tevens voor zorgde dat de groep organisatorische innovaties doorvoerde die anders wellicht 3 jaar zouden duren. Bark Packaging Group is nu klaar voor verdere groei door overnames in binnen- en buitenland.
'We zijn een hecht team en daardoor was de impact van corona groot. Door het vele thuiswerken tijdens de eerste lock-down in 2020 viel het teamgevoel enigszins weg en daarom zijn we al snel overgegaan op een schema waarbij alle collega's één tot twee dagen per week fysiek, maar wel op een veilige manier aanwezig op kantoor konden zijn. Er heerst hier een groot wij-gevoel en het verloop is dan ook zeer gering. Dat is erg kostbaar en dat wilden we vasthouden', zegt Erik Bos. 'Ik was nog maar net eindverantwoordelijk toen de pandemie uitbrak en ik heb daardoor in de eerste dagen eerlijk gezegd wel een aantal slapeloze nachten gekend. Allereerst door zo'n crisis op mondiaal niveau waarbij er ineens veel onzekerheid ontstaat en dus primair de zorg voor je gezin en je werknemers toeneemt. Het tweede aspect waar ik zorgen over had was natuurlijk ook de economie. We zagen zakelijk ook een korte maar heftige terugval. De wereld stond een maand stil omdat iedereen een afwachtende houding aannam. Achteraf bleek het stilte voor de storm te zijn.
Twee crisissen
Bos zag een dubbele crisis ontstaan. ‘Allereerst natuurlijk de COVID-19 pandemie en in de tweede plaats de sterk verstoorde supply chains. Vraag en aanbod waren ineens in onbalans. Dat heeft ons tot het uiterste gedwongen. Het personeel zat grotendeels thuis en de vraag nam enorm toe. Onze grote uitdaging was de logistiek: de goederen op het juiste moment en op de juiste plaats bij de klanten krijgen. We zijn tot het uiterste uitgedaagd', vertelt een ontspannen ogende Bos in zijn kantoor in Eerbeek. Hij noemt wat voorbeelden; 'de levertijd van een standaard jerrycan ging van 5-6 werkdagen ineens naar 14 weken en stalen vaten van 5 werkdagen naar 5 tot 6 weken.
Naast de levertijden ontstond er een groot tekort aan zeecontainers. Wij importeren op groepsniveau zo’n 100 – 150 zeecontainers per jaar uit Azië. Buiten het feit dat de prijzen in een aantal maanden vertienvoudigden, moesten we heel snel schakelen om onze klanten met deze producten te kunnen blijven leveren. We hebben daardoor heel veel extra kosten moeten maken om bepaalde goederen op tijd per vliegtuig naar West-Europa te kunnen krijgen, maar het waarborgen van de continuïteit van levering richting onze klanten was voor ons op dat moment het belangrijkste.
‘Wij zijn als intermediair een buffer voor leveranciers en klanten geworden’
Bijna 50% groei
Juist in de crisis bleken de Supply Chain Management modellen, kenmerkend voor de filosofie van de groep, goud waard. Het systeem is zo ingericht dat Bark het verpakkingsmanagement van klanten overneemt, zodat er een meest optimale TCO bereikt kan worden. Een extra voordeel in deze periode van onzekerheid is dat Bark juist als buffer fungeert en daardoor maximaal heeft kunnen anticiperen op de toegenomen levertijden. 'Wij zijn als intermediair een buffer voor leveranciers en klanten geworden. Doordat we grote hoeveelheden afnemen hebben we een sterke positie. Ons warehouse met een opslagcapaciteit van 22.000 palletplaatsen was voor veel van onze klanten de reddingsboei waardoor men kon blijven produceren. Mede daardoor hebben zich in de afgelopen periode ook een aantal nieuwe klanten gemeld, maar onze bestaande klanten gaan altijd voor. Daar zijn we vanaf het eerste moment heel duidelijk over geweest. Loyaliteit schept verplichtingen vinden wij. Wij verkopen in de basis eigenlijk geen producten maar een concept. Onze totale performance, waaronder dus ook de leverbetrouwbaarheid zijn daarin leidend. Uiteindelijk hebben we in de afgelopen twee jaar een omzetgroei van bijna 50% op groepsniveau gerealiseerd. Uiteraard zit daar deels de impact van de grondstofprijzen in verwerkt, maar uiteindelijk was het voorraadbeheer hierbij de sleutel tot ons succes.’
Meer van dit soort interviews lezen? Neem dan een proefabonnement op VerpakkingsManagement via onderstaande button en ontvang ons vakblad!
Veranderd landschap
Bos is ervan overtuigd dat door de crisis het landschap voorgoed is veranderd. 'Bedrijven zijn gaan nadenken over de afhankelijkheid van het Verre Oosten en mensen kijken daardoor nu veel verder dan enkel naar de kostprijs. Vooral duurzaamheid en kwetsbaarheid zijn redenen om niet langer van Azië afhankelijk te willen zijn. 'Gelukkig halen wij in verhouding maar een klein deel van onze producten uit Azië en hebben we ondertussen een aantal alternatieven binnen Europa weten te sourcen.’
De afgelopen periode heeft binnen Bark Packaging Group ook een aantal zaken in een stroomversnelling gebracht. Zo is er hard ingezet op de automatiseringsprocessen, zoals een compleet nieuwe ICT-infrastructuur én een doorontwikkeld ERP-systeem. Verder zijn er nieuwe klantenportals gebouwd en zijn we momenteel bezig met de bouw van nieuwe websites. Daarnaast zet Bark Packaging Group momenteel volop in op verduurzaming, niet alleen in verpakkingsoplossingen, die de groep uiteindelijk zoveel mogelijk recyclebaar en circulair wil maken, maar ook door te investeren in zonnepanelen op de warehouse locaties, de transformatie naar een elektrisch wagenpark en andere uitstoot verminderende investeringen.
Snelkookpan
Voor Bos persoonlijk was de afgelopen periode een snelkookpan. 'In 1,5 jaar zijn we uitgedaagd om ons businessmodel en de bedrijfsprocessen te toetsen. De vraag was natuurlijk: zijn we anno 2020-2021 nog goed bezig? De crisis heeft ons gedwongen om kritisch naar onze eigen bedrijven te kijken. Ons uitgangspunt is altijd geweest: “wat we beloven doen we ook”. We hebben onze processen aangepakt om ons service-level ook in de toekomst gestand te doen. Door de crisis hebben we versneld en geïntensiveerd zaken opgepakt waar we anders misschien wel 3 jaar voor nodig zouden hebben. We zijn deze momenteel deels nog aan het implementeren, zodat onze klanten daar in 2022 van kunnen gaan profiteren.’
Groei door overnames
Corona was dus niet alleen maar negatief, want Bos zag doordat bepaalde projecten stilvielen ook dat hij de tijd had om zich volledig te focussen op innovatie van de bedrijfssystemen. Bovendien werd begin dit jaar het gespecialiseerde bedrijf CarePack overgenomen. 'Deels overlappend maar vooral complementair aan wat wij doen. Een bedrijf met veel kennis en potentie'.
Bij dochterbedrijf DutchPack verdubbelde de omzet ook doordat de specialist in flexibele verpakkingen uit Utrecht dezelfde bedrijfsfilosofie is gaan hanteren als die van de andere bedrijven binnen de groep.
'Door alles wat we afgelopen jaar hebben gedaan zijn we in 2022 ook klaar voor de next step in onze buy & build strategie. We zijn In de markt voor overnames in binnen- en buitenland. Onze organisatie is een thuis voor complementaire bedrijven. Veel van mijn tijd zal volgend jaar dan ook gaan zitten in de oriëntatie en het voeren van gesprekken omtrent overnames.'
